28/11/2014

Problem solving strategico in... pratica.

Come aprire nuovi orizzonti al responsabile di uno stabilimento? Vi raccontiamo, in modo succinto ma speriamo sufficientemente evocativo, un caso di applicazione ‘sul campo’ del modello di Problem solving strategico che ci è capitato di recente.
 
 
L’incarico ricevuto era quello di giustificare l’acquisto di una scaffalatura per il magazzino merci. Tale scaffalatura avrebbe dovuto ospitare la fornitura di un nuovo componente in acquisto. “Pari tempo”, il nostro committente ci butta lì a mezze parole: “non sarebbe male vedere anche un po’ i vari flussi logistici e di produzione. Una migliore organizzazione potrebbe risolvere qualche nostra piccola inefficienza!”
 
A fronte della prima richiesta, alla quale poi se ne sono aggiunte altre, ci siamo resi conto che la prima cosa che dovevamo fare era quella di inquadrare i confini del problema. Quindi, ci siamo preoccupati di capire in modo dettagliato:
 
  • in che cosa consiste la problematica? (lo scaffale in sé? inefficienze interne di diversa natura? i flussi?);
  • chi ne è coinvolto? (logistica, produzione, operations?);
  • dove è localizzata la problematica? (magazzino, produzione, stabilimento?);
  • quando succede? (è un problema cronico o si avverte in specifiche situazioni?);
  • come funziona? (come riescono a creare caos?).
 
Con queste poche domande (semplici, ben mirate, poste con metodo e abilità dal consulente) siamo riusciti a capire e, soprattutto, a rendere più chiaro al nostro interlocutore, che più che un problema di guadagno di spazio avevamo a che fare con un problema di organizzazione: lo scaffale poteva essere sì una criticità, ma solo all’interno di una serie di problematiche che dovevano essere risolte nel loro insieme, per poter fornire una risposta corretta al vero problema alla base della domanda iniziale del nostro committente.
 
In ottica di efficienza, ci saremmo dovuti buttare a corpo morto sul calcolo di convenienza dello scaffale, quello che il nostro cliente ci aveva posto come tematica principale: avremmo però peccato in termini di efficacia, perché il problema ‘non era lì’: l’aforisma “partire dopo per arrivare prima” anche in questo caso è stato prezioso per non incorrere nella definizione di soluzioni frettolose!
Tuttavia, occorreva da parte nostra mettere ancora il pedale sul freno: abbiamo si identificato il problema, ma bisognava definire bene l’obiettivo, il traguardo a cui il nostro progetto doveva tendere.
 
Sappiamo tutti che l’obiettivo deve essere ‘SMART’ (specifico, misurabile, accordato, realistico, tempificato) e, quindi, dopo un approfondito confronto con il nostro interlocutore, lo abbiamo individuato nella riduzione dei tempi di lavoro, riduzione possibile come conseguenza della ottimizzazione dei flussi organizzativi. Difatti, i tempi effettivi di lavorazione rilevati si discostavano non poco dalle distinte base. Così, l’energia con la quale doveva essere raggiunto l’obiettivo ne ha rafforzato anche l’importanza.
 
A questo punto non ci rimaneva che partire e lavorare con gli interessati alla ricerca della strada migliore per raggiungere l’obiettivo definito. Il modello del Problem solving strategico ci è venuto in aiuto nell’analisi e nella valutazione delle tentate soluzioni: cosa aveva fatto il nostro responsabile finora per affrontare i suoi problemi?
Questa domanda ci serviva per comprendere quali azioni erano state fino a quel momento intraprese per migliorare la situazione: spesso, più che il problema in sé, sono i tentativi di risoluzione che creano conseguenze negative. Dovevamo accertarci che non fosse così.
Teniamo presente che ognuno di noi è in possesso di credenze, convinzioni e modelli di azione che in passato hanno avuto successo. Tendiamo a ripetere con più forza, con più caparbietà, quello che per noi dovrebbe funzionare e che ci ha dato positivo riscontro in passato. Ciononostante, a fronte di una realtà in continuo mutamento, anche noi dovremmo cambiare e questo non è sempre ‘facile’…
 
Infatti, il nostro cliente, da parte sua, ci aveva provato a migliorare la situazione insistendo sul proprio modo di lavorare tradizionale: in sostanza, senza nessun cambiamento organizzativo, bensì solo ‘sollecitando’ una maggior velocità di esecuzione dei lavoratori che, da parte loro, non ne avevano nessuna intenzione.
Per cui, in questi casi, torna buono fare una domanda apparentemente strana e controintuitiva: “se tu volessi volontariamente peggiorare la tua situazione, cosa potresti fare o non fare più?”. L’idea di fondo è quella di rendere consapevole il nostro interlocutore che è proprio quello che sta facendo che impedisce una buona soluzione. Il minimo che ci attendiamo con questa domanda è il blocco delle sue tentate soluzioni fallimentari.
Da una iniziale comprensibile resistenza, quindi, (“tutto questo è stato creato da me e fino adesso è andato bene”), il nostro cliente era a questo punto pienamente disponibile, oseremo dire fisicamente e mentalmente, per affrontare la successiva fase del Problem solving strategico: immaginare lo scenario ideale al di là del problema. Gli abbiamo infatti chiesto di immaginare quali caratteristiche avrebbero contraddistinto la situazione dei flussi una volta avvenuto il cambiamento.
 
La sua risposta era chiara: fluidità e efficienza.
 
Avevamo creato terreno fertile per introdurre efficacemente e con la reale consapevolezza del committente gli odierni approcci per le attività delle operations, quali tecniche di lean, kanban, kitting, 5S ecc.
Essendo chiara la situazione di partenza e, soprattutto, quella finale, consci del complesso piano di attività richiesto dalla situazione, abbiamo proseguito con la pianificazione e l’implementazione: iniziare dalla fine per progettare a ritroso un percorso logico, step by step, di ottimizzazione dei flussi. Si è così riusciti a scomporre un grande progetto in una serie di micro obiettivi.
Tale procedura presenta due vantaggi: obiettivi più piccoli sono più facilmente ‘gestibili’ e ‘digeribili’ da parte di chi è chiamato a implementare nuove prassi; inoltre, eventuali ‘errori di rotta’, che mai mancano in una impresa di questo tipo, possono essere corretti più facilmente.
L’approccio a piccoli passi ci ha permesso, infine, di superare le resistenze che normalmente si incontrano da parte degli operatori.
 
 Crediamo che, a questo punto, siate interessati a sapere quali risultati sono stati ottenuti: grazie al Problem solving strategico, affrontato con precisa tecnica e un pizzico di creatività, i tempi di esecuzione si sono più che dimezzati (<50%!).  Un altro esito, forse ancor più apprezzabile: nonostante ora tutti i collaboratori lavorino ad un ritmo più intenso rispetto alla situazione ex-ante, vi è stato (e vi è ancora!) da parte loro un maggior coinvolgimento e una partecipazione più attiva!
 
Il Problem solving strategico è un modello capace di abbracciare aspetti di contesto apparentemente distinti, ma che in realtà sono determinati da precise relazioni sistemiche. Pertanto rappresenta un approccio ‘win win’ che vale la pena di considerare in tutti agli ambiti aziendali.
 
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